如果说，左晖了解人、尊重人性，设计的机制能激励十几万人打赢了“中介战争”，那么在比特构筑的互联网世界，他能否创造出有效的新组织形态？能否开拓更大的商业边界？
文｜《中国企业家》记者 李艳艳
编辑｜刘宇翔
摄影｜夏高强
在家附近的一间咖啡厅里，包凡第一次见到左晖。跟他之前想象中“一代枭雄”的认知不同，左晖的“温文尔雅”和“真诚正向”给他留下了深刻印象。那次聊天，包凡还发现，第一次有人能把产业那么明白地说清楚，“我们俩很快就聊到一个频道去了”。而后，2016年4月，华兴资本旗下的华晟资本领投链家B轮融资。
那是个产业互联网概念还未喷薄成型的年代，地产行业的宏观调控也在刺激投资人的敏感神经。当身为华兴资本集团创始人、首席执行官的包凡，最终拍案决定领投链家时，他明确表示，“这是一个史上最有风险的决策”，“但那时候，我们还是做了”。包凡说服自己的原因是：看好链家的创始人和链家的整个产业。后来，贝壳入驻微信“第三方服务”九宫格后，他越来越觉得，“链家的确是我们想投的那个位置”。
如若以外部视角总结，在链家的发展历程中，有两个转折性时间点。第一个是2014年。那一年，链家走出北京，开启“合并同类项”式的全国化扩张。也是那一年，链家的线上化运营取得实质探索，平台化策略浮出水面。第二个是2017年，平台化战略开始实地试点，并成为接下来一年贝壳落地、扩张的基点。
“组织内部的节奏平缓程度，一定比外界认知要平缓得多。因为组织发展是线性的，外界认知都是点状的。”左晖解释称，“所有组织都有一些关键性节点，可能有的时间段，你仅仅是在做积累。”
从房地产中介起家的链家，能从线下冲往线上，既是组织长期进化的步步为营，亦是牵头人面对市场变化的战略把控。2001年诞生的链家是房地产中介行业里当之无愧的老大，董事长左晖被视为行业教父，名利双收。到2018年4月，贝壳找房横空出世，规模快速扩张，围绕在“老链家”和“新贝壳”身上的困惑、争议、质疑接踵而至，外界对左晖的评价自此出现分野。
为什么左晖要做贝壳？如果去年没有推出贝壳，今年还会做吗？“一定会。”左晖的回答斩钉截铁。但他进一步明确，这不是做不做的问题，而是何时做的问题。“我们做贝壳的核心前提，一定是房价不涨。我们做平台比较担心，承担一些不该我们承担、或者我们承担不起的责任和压力。比如，被人说推动了房价增长。”
平台的价值在贝壳找房提供的数据中能很直观的看出，截至今年9月底，贝壳平台业务覆盖103个城市；超过226个新经纪品牌加入；连接3.2万个门店；超过32万经纪人在平台上提供服务。贝壳链家平台全端月活跃用户数（MAU）突破7500万。VR看房扫描和“重建”超过260万套房源，业务覆盖全国110个城市，用户使用VR看房累计超过3.5亿次。
这位常常不苟言笑的企业家不但给投资人带来了惊喜，也一次次突破了行业的边界和此前人们的想象力。他似乎总能发现更大的领域，拓展更大的商业边界。
“当链家发展到某些特定的程度之后，我们一定要要去探索一个更大的领域。”左晖认为。同时，他能找到进入的方式以及将蓝图变成现实的做法。对链家来说，从垂直到平台、从交易到居住的两个战略是自然形成的，难点在于建立行业的操作系统，而链家已经形成了搭建操作系统的能力，“没有一点理由不去做这个事”。
至于新事业带来的所谓刺激感、成就感，左晖觉得并不靠谱。“今天很多组织比较渴望始终处在一个比较嗨的状态下面，我自己觉得这个事是不可能的。”外界的定义中，链家的发展节奏是典型的从线下走到线上、同时未被线上完全颠覆的打法。左晖却称，“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗。因为我们大家都知道，这个旗后面，没有多少人能跟上来。”
贝壳规模增速很快，团队日臻完善，GMV数字亮眼。但左晖对此似乎还并不满意，或者说，他在意的点不在这些。无论是事业版图中的链家、贝壳、自如还是愿景，他与各家团队皆保持足够远的距离，他在各家公司里没有自己的办公室，并自诩常常扮演“泼冷水”的角色。
“中国今天需要能在基础品牌上，生产满足大众消费者产品的企业。”这是左晖给贝壳定下的具有广泛意义的目标。而他对组织和团队的要求是，“我们今天明显还是一个小公司，需要耐住寂寞，在比较平缓的一种心理感受下立足，把一件一件事情真正能够给打下来。”
组织发展越快，他越想慢下来。外面打得越火热，他却越想要冷静。左晖直言，今天在行业里还没有碰到什么真正意义的竞争。尽管今天从线上机会中快速成长出很多企业，但从长期来看，很多事情要做好，到最后还需要花很长时间去做。
争议中前行
有段时间，贝壳找房CEO彭永东感受到了左晖的压力。尤其在贝壳诞生初期，外界质疑它没有给行业带来改变。自如“甲醛门”事件的发生，社会化媒体上也出现很多抨击自如的声音。过去一年中，左晖以及贝壳、自如身处的舆论、市场环境并不那么友好。
“裁判员运动员这个（说法）完全胡扯。大家很容易做一个定义、陷入定义，而忘了你到底为什么一开始来做这些事情。”左晖当然不认同外界的一些指责，“原来就是一个好人，不可能一夜之间就变成坏蛋了。”
至于自如，在他看来，甲醛这个事非常复杂，很难说清。“不管怎样，你该不会是背了很多委屈，承担了很多不该承担的事情，在今天社会，这都很正常。凭什么它来担这个事？但是有时候你不担谁担呢？我更关注的是，你要解决消费者的问题，还要解决C端的问题。”
但网络上偏激的声音，在现实里，似乎并没那么激烈。一次外部会议，左晖发言前，专门有人强调“大家别激动”。不过，后来也没发生任何过激事情，反而大家纷纷跑来跟他合照。
包凡觉得能理解外界的一些非议，“链家以前在这个行业里打过很多硬仗，但我们今天干的这些事，真的不是来跟大家争夺利益的，很多程度上是通过改变行业结构，来让这个行业做得更加好、更加大。这个观点让市场接受，我们还需要时间。”
贝壳在短时间内让很“重”的链家完成业务、IT构架和运营能力的拓展和转型，左晖不留退路推贝壳，这样的投入力度是否过于冒险？链家最后一轮融资，和对外推出贝壳平台的时间相隔很短。外界甚至有一种说法，那段时间，正值链家深受国内宏观调控政策影响，不易上市，不如做互联网平台贝壳更易上市。
“我们的确没有去想以什么样的估值，去做什么样的事。如果你要想估值，我猜这个组织里，不能说百分之百，起码99%或者99.9%，都做不出来这个估值。”左晖能理解这类说法的初衷，但他觉得，大家可能不是特别理解，一个商业组织真正的核心和出发点是什么。“我今天到底能够在某一个机会里面，为C或者为B创造一些核心的、不可被取代的、高门槛的价值。只要你把这种价值创造出来，商业上一定会有突破，尤其在中国。”
作为投资人，在包凡眼中，贝壳是链家的一个“很自然的延伸”，“甚至是链家的升级版”。这取决于公司的定位。“你叫它贝壳也好，链家也好，如果它的定位是中国居住行业里面一个最重要的平台，链家去做贝壳这件事情几乎是必然的。”包凡更愿用“命门”来表达链家向贝壳过渡的必然。“贝壳这个事儿，如果我们不干，肯定也有别人想着去干。那如果别人干成了贝壳这个事儿，对链家又意味着什么？”
在左晖的预想中，链家下一步要往居住产业里面延展。“今天，上游开发商面临着困境。第一，天花板已经慢慢的变低，第二，集中度已经变得很高，第三，竞争模型跟我们不是很搭。我们可能很难往上游发展。但往下游看，这个市场又极度分散，交易天然要有一个上游的关系。”
贝壳的方向已经很清晰，剩下的就是如何实现。包凡觉得过去的链家以及现在的贝壳有个很强的核心竞争力，“像链家这种级别的公司，或者今天的贝壳，未来能够可持续发展，很重要的一点是它的组织能力。组织能力又在于它的管理班子是不是足够强，包括创始人。”
虽然包凡有信心，但作为“指挥官”的左晖依然坦言做贝壳的“挑战非常大”，因为这在某种程度上预示着“背后的组织要怎么搭”。
组织建设一直是左晖思考的重要命题。当组织内部有大量需求涌入时，可能需要全部解决，这样跟组织本身的关系就会变得非常复杂。他支持“陪审团制度”“店东委员会”等类似的共治机制在平台中实行。但目前，这些机制本身也处在不断反馈的过程中。“所以，我们也是摸着石头过河，不断往前走。”
热血时刻“干掉自己”
2014年开始，左晖有过冲刺全国的热血时刻。
“那时候链家做直营，他（左晖）当时跟我说，我们合并三年之后，能做到五千个店、十万经纪人的规模，能做到一万亿GMV。”当时徐万刚觉得不可思议。要知道，当时链家的GMV不过两千多亿。
可结果是，仅仅两年后的2016年，这个目标就实现了。
原成都伊诚地产的创始人徐万刚现任贝壳找房COO。他在2015年链家-伊诚合并后进入链家管理层。有一次两人在家里聊天，左晖给他举过一个例子。左晖说，未来链家想做成什么呢？想做成一个国家企业，像奔驰、宝马之于德国，像苹果公司之于美国一样。以后链家有机会能代言中国。徐万刚听后觉得很激励，“我说咱们就一起干。”
能将曾经的竞争对手变成“同一战壕里的兄弟”，顺利整合后并肩作战打下地盘。在左晖看来，这并没有太多秘诀，他以一口“锅”来阐述，“中国那么多并购，成的少，不成的多，为什么？除了技术本身的一些原因，两口锅合成一口锅之后，对人的挑战太大了。这个锅只要足够大，那边是你的，这边是我的，都没什么矛盾。”
房地产行业当然是一个超级大的行业，“锅”足够大。但相应的围绕着这口“锅”吃饭的人也很多，并不完全是“那边是你的，这边是我的”，井水不犯河水就可以“没什么矛盾”的。
早在链家时代，左晖就遭遇一个难题，“如何管理十几万人？”
这样的一个问题左晖已回答过无数次。而今做了贝壳之后，刚刚翻过一座“大山”的左晖，又站到另一座“大山”面前：一个具有强势管理和内控基因的垂直型组织，如何蜕变成开放包容的平台型生态组织？事业版图中现有的“四驾马车”如何安全且高效的并驾齐驱？
这样一些问题，包凡曾跟左晖有过深入探讨。有一次，左晖跟他发问，怎么让房地产中介能够有尊严呢？这让包凡意识到，左晖一直对“人”有深刻的洞察力。“左总是特别擅长设计规则的人，而这种规则的设定，是基于他对人性的深度洞察跟理解。再退一步说，他本质上应该是一个……”
包凡思考几秒后说，“尊重人性的人。”
如果说，左晖了解人、尊重人性，设计的机制能激励十几万人打赢了“中介战争”，那么在比特构筑的互联网世界，他能否创造出有效的新组织形态？
2010年，彭永东加入链家。在他带领链家走向线上化的过程中发现，“大家都在想怎么能打败链家，无非就是找我们自己的问题。”
左晖认为，2011年左右，链家已经具备往线上走的能力。但彭永东团队在研究中发现，互联网的精神和传统企业的精神之间有非常大的本质冲突。“是否数据能够代替职能制、官僚制的这种权力，是这件事情最大的阻力。因为当所有人都把power给到系统、给到数据的时候，这个传统组织的能力会被减小。”彭永东称。
经过一系列研讨和试错后，左晖慢慢的变冷静。2018年开始，随着各项资源倾斜到贝壳，冲锋的号角再次吹响，摆在左晖面前的问题慢慢的变多，链家上下也慢慢变得多人意识到，贝壳就是未来。于是，快速、密集的人事换防在平台上线后不久展开。
“大家都要去接受这种事情，要能做到背靠背的信任。核心就是我得相信你，相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面，这是组织调整的基础。” 左晖认为，所有的组织在发展过程中都会有人才迭代问题，但对链家来说，“核心就是组织是不是在成长，你的事业边界是不是在进一步地发展。组织应该保持高度的灵活性，既有原则又要灵活”。
只有组织承载能力扩容，才能支撑得起贝壳的发展。事实上，它的确很快，“链家18年发展了8000多家店，贝壳花了一年半时间，门店已经接近3万家。这个速度的确是有点超乎想象的快。”徐万刚认为。
彭永东明显感受到，贝壳越往后发展，外界的质疑声浪逐渐趋小，大家正在接受、适应贝壳的存在。徐万刚透露，目前平台跨品牌成交比已达到70%。
现在，贝壳和链家可能处于“拿着望远镜都看不到对手”的阶段。左晖感慨，自己过去一年最大的意外，就是贝壳会跑得这么顺利，有点出乎意料，“你在做一个原来没有做过的事，我想可能你组织能力再强，也不可能一年时间把这个事情做成一个什么样”。
泼冷水者与辅导者
“很多人说，你为什么选彭永东？我说什么叫选彭永东，彭永东是跑出来的，跟选有什么关系？如果你干不出来的话，凭什么来干这个事。” 除去链家和贝壳，左晖的事业版图里还有自如和愿景。链家体系内的各业务板块中会有赛马机制吗？左晖觉得，业务团队根本不需要仔细考虑这样的一个问题。
“坦率说，（赛马）这个东西还真没有。”自如CEO熊林表示，他的感受是，公司整个结构的搭建更多是从客户角度出发。“今天自如是一家做产品和服务的公司，贝壳目前主要以做买卖业务为主，而且是把经纪人当做很重要用户的平台型企业，我们完全不一样。我没太感受到赛马机制，因为我们所处阶段不太一样，业务重点也不一样。”
“我自己往往觉得，我个人的价值和影响力在团队里被高估了。”左晖拿自如举例，“大概5年前，我们在内部交流时，我就很明确说过这样的一个问题，自如是熊林和团队的事。今天我自己也很明确地知道这件事，并且告诉他们，贝壳是彭永东和团队的事。”
放手让彭永东、熊林他们去做事，左晖对自己做了重新定位。“我对自己有这种定位，因为你要做什么管理委员会、协调委员会，委员会，本质都是以我为中心。在这个层面上，如果我觉得我自己没那么大的价值的话，我也就不会去干这个活儿。”左晖称。
左晖在贝壳、自如、愿景等公司都没有办公室，但他与彭永东、熊林见面频繁，交谈内容涉及公司大的战略、组织的一些调整。不过，左晖也强调，自己“倒不是拍板，可能我会更有经验”。
刚做链家的第一天，左晖把自己关到屋里写了两页纸，内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来，自己觉得还是有道理。为什么？因为还没做到。“人走着走着，很容易忘了你为什么走着了。”
每年，左晖都会找几个高管坐下来，拿出那张纸看一看，思考如何调整。
左晖将自己定义为“泼冷水”的角色。他觉得，贝壳今天的KPI有点过于好了。这是因为商业竞争容易，他希望团队要能够慢下来，静下来看看，到底当时是怎么回事干这个活儿的，“我们今天离目标到底是近了还是远了。”左晖认为，他的作用是“不断地把大家拉回到对的路”。左晖希望自己在公司价值观的形成和确立方面发挥作用。
彭永东觉得，左晖会帮他“抑制欲望”。他想起最近一次左晖给他泼冷水的经历。“他把我的时间节奏从两年调到四年。我做了两年规划，我说我两年就能干成这样，他说不行，他用各种事例告诉你不能太快，四年。我说四年，行，反正做的过程中自己再看，说不定就变成三年或者两年了。”
但彭永东也感受到了左晖作为“辅导者”的作用。“我把很多东西拿出来，我做的哪个地方好，哪个地方不好，他都会给我建议。”彭永东感慨，“但他一般会绕。他说A但不是A的事，就想紧一紧你。比如，你做的业绩不错，他会说，最近市场挺好。他跟你谈的是不是在这样的一个过程中有其他原因。”
左晖则觉得，组织里面肯定需要这么一个人，保证组织保持一个最大摩擦力的状态。他希望扮演这种“找不痛快”的角色，推动组织不断挑战自己的边界。“今天贝壳的竞争完全是降维的，否则我们不可能在一年时间有这样的成长。”
左晖自诩从来不是一个“传统中介企业家”，“拿一种公平的人才分布去看，我和我们这个团队不太会出现在这个行业。但是不管怎么样，我们今天出现在这个行业里面了，我们就一定会为这个行业做出一些不同的事情。”
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制作：崔允琰 校对：张格格 审校：武昭含
